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| 中國聯想當家人的雄心壯志 |
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金山
聯想集團(Lenovo Group Ltd.)的首席執行長比爾•阿梅裏奧(Bill Amelio)胸懷大志。這位中國最大電腦公司的美國當家人明年的目標是：在美國提高聯想集團品牌的知名度，搶佔重要的新興市場以及在乒乓球上擊敗公司的董事長楊元慶。
阿梅裏奧不到一年前辭去了在戴爾公司(Dell Inc.)亞洲業務負責人的職務，加盟聯想集團擔任現職。在2004年斥資12.5億美元收購了國際商業機器公司(International Business Machines Corp., IBM)的個人電腦業務之後，聯想集團已經成為按市場份額計全球第三大電腦公司。
這位不知道怎麼用普通話表達“jet lag”(時差)的聯想集團首席執行長整天在全球各地飛來飛去，他的任務是讓聯想集團從IBM的影子下走出來，並且將它打造成一家和主要競爭對手惠普公司(Hewlett-Packard Co.)以及戴爾公司擁有同樣品牌影響力的行業巨頭。按市場份額計，惠普及戴爾分別是全球第一大及第二大電腦公司。現年48歲的阿梅裏奧在這一年中取得的成績有：對原IBM個人電腦業務進行了耗資1億美元的重組，以使這部分業務向扭虧為盈邁進；將聯想的市場觸角從商業市場延伸到消費者客戶；以及請巴西足球明星羅納爾迪尼奧(Ronaldinho)等運動員在旨在提高聯想知名度的廣告宣傳活動中代言聯想集團的產品。
在聯想集團工作的第一年，阿梅裏奧頗令他的前僱主戴爾公司感到頭疼。他自8月以來從戴爾公司“挖走”五位高層管理人員，其中包括供應鏈管理專家格裏•史密斯(Gerry Smith)，這個領域一直是聯想集團的軟肋、但卻是戴爾公司的強項。
不過，他在聯想掌印期間也碰到不少棘手的事情：如美國的反華情緒以及聯想筆記本在洛杉磯國際機場著火後大規模的電池召回等。今年早些時候，美國國會議員表達了對聯邦政府與聯想集團的數項合同可能產生安全隱患的擔憂，他們說對政府從一家中國公司購買電腦感到擔心。此外，阿梅裏奧還要應對緊隨聯想集團之後的宏碁股份有限公司(Acer Inc.)迎頭趕上的威脅。這家總部設在台灣的電腦公司是全球第四大個人電腦廠商，它的發展速度極為迅速。
聯想集團第三季度的業績報告表明還有很多工作擺在阿梅裏奧的面前。公司在美國的市場份額減少，凈利潤較上年同期下降了16%。
上周在香港作短暫停留時，阿梅裏奧向《華爾街日報》講述了跨文化管理以及與戴爾公司的競爭。談話內容節選如下。
《華爾街日報》(以下簡稱WSJ)：你還把聯想集團看作一家中國公司嗎？
阿梅裏奧：我們是一家全球性公司。事實上，我們的總部在北京、香港、新加坡、(北卡羅來納州)羅利以及巴黎之間輪換。我前往這些地方去辦公，而不是讓大家來我所在的地方。有時候，我覺得自己像一個吉普賽人，背著旅行包到處跑。
WSJ：你緩解時差的方法是什麼？
阿梅裏奧：下飛機後去健身。你會感到充滿能量。這個方法像魔法一樣有效。
WSJ：公司的美國團隊和中國團隊之間因文化差異會產生什麼樣的問題？
阿梅裏奧：每天都會有些事情。對雙方來講，他們必須信任對方，理解對方的用意是好的，即使他們的言語可能沒有正確地傳遞出來。
在美國及歐洲，我們有一些十分堅持己見的高層管理人員，他們喜歡讓所有的人都了解自己的想法。中國的團隊往往傾聽的更多，而且他們經過深思熟慮後才會表達自己的觀點。美國及歐洲的同事要明白，如果中國同事沒有說話只是在點頭，這並不一定意味他們表示同意。同時，我們也開展了一個項目，向中國團隊傳授如何更好地處理不同意見的管理技巧。
另外，中國的團隊往往會非常、非常週到－－不過有時候，當你要落實某些事情的時候，簡練也是十分重要的。
有時通過大家都感興趣的事情把整個團隊召集在一起是件非常棒的事情。上周，我們舉行了一個活動，請到了1992年奧運會乒乓球冠軍，並且讓他和我們的高層管理人員進行比賽。我們的董事長(在公司裏)是常勝將軍。
WSJ：你的普通話怎麼樣？
阿梅裏奧：我會說“你好”和“謝謝”。在一定時間，我會參加一個“沉浸式”中文學習項目。
WSJ：今年早些時候，美國國會議員提出中國政府持有聯想集團27%的股份，他們對此表示擔憂。之後美國國務院稱，它不再使用聯想集團的電腦來進行機密工作。這樣的擔憂有道理嗎？
阿梅裏奧：美國政府使用聯想集團的產品沒有任何風險，沒有秘密的監視活動、沒有間諜晶片，聯想的產品與此類活動根本不沾邊。不過，事實上，這個問題很不幸地被納入了與中國相關的政治問題中。
WSJ：外界有很多傳聞說聯想集團正在致力於生產售價僅為100美元的個人電腦。這背後有什麼故事嗎？
阿梅裏奧：我們還沒有開始做，但我們與微軟(Microsoft)以及英特爾(Intel)在印度及中國共同宣佈了一個項目，它可以使人們花100-150美元就能使用一台個人電腦了。這個策略是這樣的：我們推出一款功能全面的個人電腦，並將它的成本降低一半。然後，銀行和消費者各承擔一半的費用。消費者再購買電腦卡”，就象購買電話卡一樣。比如，他們可以購買使用10小時電腦的卡。經過一段時間，消費者基本上通過購買“電腦卡”就可以從銀行購回這臺電腦。這為那些根本不可能買得起電腦的人打開擁有電腦的大門。
WSJ：聯想集團在世界各地的行銷策略有什麼不同嗎？
阿梅裏奧：在印度，我們和寶萊塢(Bollywood)的演員合作，並在一些比賽型節目中擺放聯想的主打產品。在美國以外的國家和地區，足球非常流行，因此我們請了羅納爾迪尼奧來為我們作廣告。在美國，我們和美國國家籃球協會(NBA)進行合作。在全球各地具有廣泛吸引力的奧運會是我們的另一個渠道。我們還在博客上安排了一些有趣的內容－－你可以看看我們公司的網站Lenovoblogs.com上名為Design Matters的博客。
WSJ：對下一代聯想/IBM ThinkPad你們會有什麼創新？
阿梅裏奧：集成指紋識別器。如果你有30個不同的密碼，它們都被儲存在與指紋識別器相關的硬體中，你不必把它們全都記住。
我們希望從其他行業獲取一些點子，並把它們應用到我們的電腦中。以汽車車身周圍的防滾架為例，當發生車禍的時候，它可以保護乘客。我們在ThinkPad的液晶顯示器(LCD)周圍也安裝了保護架。這樣，當電腦不小心被跌落的時候，它的螢幕或許不致受損。
WSJ：聯想集團上個季度在美國的市場份額下降了。這方面今後你們有什麼計劃？
阿梅裏奧：美國市場的問題是這樣的：過去，我們一直在大型企業領域發展業務。但是這部分市場上季度出現了萎縮，導致電腦廠商在定價上採取了激進做法。聯想的問題是，我們以前從未進入以中小型企業及個人客戶為目標群體的領域。隨著我們在這方面強化業務，我們會收復失地。
我們還要把在全球的供應鏈作得像在中國市場這麼高效，還要讓聯想品牌在中國以外地區像在中國一樣家喻戶曉。
WSJ：隨著中國及印度等新興市場涌現出數十億的潛在電腦用戶，美國市場還很重要嗎？
阿梅裏奧：如果你仔細研究一下美國市場的規模，你就很難說它不重要。但是新興市場是我們成功的關鍵。聯想集團在中國已獲得了重要的市場地位，我們正在把這種模式移植到印度，並且我們會在很多新興市場這樣運作，不管是在巴西還是俄羅斯。
WSJ：你曾說過，美國公司進入全球市場的時候，通常都會運用“殖民式的方法。”聯想的策略有什麼不同嗎？
阿梅裏奧：(採用殖民式方法，)企業會安排辦事得力的管理人士外派到亞洲。然後由他們在當地招聘人才。這種做法的缺點是，招聘的過程中管理人員往往會通過自己所講的語言來篩選人才，他們不一定能招到最棒的人。如果用英語來面試的話，你很難發現有才能的人。
在加入聯想之前的工作中，我發現在中國找到中層管理人員是件非常困難的事情。我進入聯想後了解到，事實上中國有很多人才，但是很多優秀的人員未必都能講一口流利的英語。聯想在招聘新人時不將英語作為篩選條件已經有好幾年了，這也意味著我們在中國有充足的人才儲備。現在，我們正在培訓中層管理人員，提高他們的英語水準。
WSJ：戴爾最近下調價格的舉動對聯想有什麼影響？
阿梅裏奧：這是我們常常碰到的問題。在這個行業中，如果你回溯到26年前，那時候平均降價速度是每年30%。我們所處的就是這樣一個充滿變化的行業，只有接受這一點的企業才能做得好。
不過，我們有IBM ThinkPad這個品牌，它在市場上被明確定位為充滿創新的高端產品，這是件非常好的事情。人們願意為它的創新特性多付錢。
WSJ：現在在全球個人電腦廠商中排第四的宏碁增長速度比聯想快，而且它的總裁宣稱要在明年底之前超過聯想、取代聯想排名第三的位置。你感到他們的威脅大嗎？
阿梅裏奧：我對每個競爭對手的威脅都感到擔心。但是隨著我們進入新的市場，我們的路線會發生變化。在中國及印度以外的任何國家和地區，聯想從未向個人客戶及小企業出售過電腦。在某些市場，這部分客戶的比重在50%以上。一旦我們進入這塊市場，競爭格局就會改變。
WSJ：你工作之餘喜歡做些什麼？
阿梅裏奧：我喜歡在新加坡呆著，我的家人住在那裏。我不打高爾夫球也不喜歡其他活動，所以當我在家的時候，我就和家人在一起。我和妻子有四個孩子，他們最小的只有21個月大，最大的18歲了。另外還有兩個柬埔寨女孩子和我們住在一起，她們在新加坡上六年級。她們以前在我和我妻子在柬埔寨創辦的學校。
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